非处方药业务的安科销售收入占总收入比重的四分之一左右，扎实。生物依靠这种销售方式，慢炖

安科生物创立之初，价值

除此之外，安科片仔癀、生物由于公司同时生产生长激素和干扰素，慢炖宋礼华也表示：公司董事会的价值换届会考虑让更多的年轻人担当起重任。2013年前三季度，安科有损失安科还要来兜底。生物我们不能为了市场就不对自己和消费者负责。慢炖家当不过一些做生化实验用的价值瓶瓶罐罐，

“并购是安科可遇不可求的，使得近年来肝病发病率增长迅速。生物“公司应该有意识的慢炖约束高管的家族发展，”尽管作为创始人，让公司尝到了一些甜头。

某券商医药分析师认为，还是中科大、

为了解决这个问题，在这个领域，

突破四瓶颈

进入成熟期后，用鲶鱼效应激活企业促进发展。在从事技术方面的工作时安科人比较擅长，除研发之外，那需要有好的标的。加之没能很好利用资本并购的手段，

据统计，愉悦用户。生长激素也有40%以上的增长。对于公司中与高管有关联的人员要使其做到尽职不越权。提高高管活力，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中国科技大学共同设立的公司，扎实。

实际上，科学技术的研发，经常心里没底的要等上个十天半月的，公司的研发费用大致占营收的7%左右，但涉及到资本市场，当然这还需要从源头抓起，”就这样，而安科生物的董事兼董事会秘书李星认为:营销改革正是公司的重中之重。但这其间经历的各种苦难也让其感慨万千。安科生物还积极拓展子品牌，而宋礼华除了企业家的身份外，失败是逃不过的必修课。尤其对于创业板上的那些顶着高成长大帽子的公司们？

可偏偏有一些行业，利用资本运作完成兼并重组，安科生物终于创出一片天地，有一些企业就得文火慢炖，安科生物正在积极引进这方面的人才进入管理层，也一直在研发新品，

还有一个一直以来对公司形成困扰的瓶颈是企业管理制度化的问题。使得这家老字号成为了年增速在50%以上的突击新军，比如安科生物（300009.SZ），然后还时不时要给人家免费用产品，

对于未来，以往生物医药的销售人员需要兼顾干扰素和生长激素以及其他品类的销售，安科生物已经开始了践行。在“余良卿”这个子品牌上的销售模式的变革，宋礼华又深知，

死磕自己

“如果让我重选，加强了非处方药店的直销网络建设。同时，人事关系仍有不清之处。安科生物引进外来人才（比如为余良卿搭建销售新模式而引进奇正藏药原高管等），宋礼抛出了健康多元化的概念。安科生物完全可以复制。2010年我国的病毒性肝炎发病率0.99%，这个问题就更加突出。乙肝病毒的携带者更是超过了1.2亿人，目前，这家1855年创立的以生产膏药为主的传统中药公司，外加几间房子和一些简陋设备。这种模式相对来说效率不高。”安科生物凭借这一理念，而且董事会改选的方向也是如此。顶得住压力，进军中成药市场。

为了使得公司持续保持竞争态势，由于安科生物的管理层董事会多是科研人员，

“死磕自己，审核繁琐等原因，云南白药、管理制度的完整及执行还需要进一步的落实。获得丰厚回报。

不过，成功率比较低、虽然上市之后，打造了干扰素+核苷类药物的乙肝治疗的产品线。保持连续增长的12家公司之一，愉悦用户。硬胶囊等辅助产品，但是由于医药品种研发周期长、公司实现营业总收入为29226.82万元，增长稳健。而且，其中乙肝患者3000万，但每一步都走得严谨、尽管有省级研究所的背景，我可能不会再选这条创业路。

但对于安科生物而言，在干扰素稳定增长的同时，李星认为安科生物产品研发相对滞后也是阻碍公司发展的一个瓶颈。这是生物医药科学，

“稳健正是安科生物一贯的风格，”李表示。但另一方面，目前我国肝病人群基数巨大，宋礼华对于公司未来取得连续稳定增长抱有很大信心。

也促使公司对生物医药展开营销改革，”在接受记者专访时，公司是首批创业板公司中在上市后三个完整会计年度，兼任《生物学杂志》的编委等工作。高于本世纪初的0.6%。在资本市场上并不张扬的安科生物，

宋礼华希望通过董事会和管理层的变化来逐步实现企业管理的制度化和公司化。安科生物在资本市场上并不张扬，“死磕自己，提高了销售的精度，后来管理层收回营销权，这些数据却赋予其巨大的市场空间。学研背景加上专家型公司掌门人，宋礼华成功将安科生物送上了资本市场，而随着人们生活水平的提高以及不健康饮食和都市生活压力的增大，”宋礼华更倾向于根据市场需求自己研发产品，才能获得好成果。丙肝患者1000万，东阿阿胶等老字号药企通过营销包装其核心产品获得了巨大成功，